Rafael Echeverría, socio fundador de Newfield Consulting: “Revalorizar las competencias conversacionales es clave para PERSONAS Y ORGANIZACIONES”

Las organizaciones son verdaderos entes vivos donde existen equipos que cumplen funciones de alto desempeño encargados de las transformaciones que permiten adap- tarse a los cambios y no sucumbir en el camino. Rafael Echeverría, socio fundador de Newfield Consulting y creador de la corriente de la Ontología del Lenguaje en su conferencia taller “Raíces de Sentido: Somos lo que Somos” admitió ser un convencido de que los directivos deben desarrollar sus competencias conversacionales, las que, según él, son el principal vehículo para esas necesarias transformaciones al interior de la organización.

Echeverría parte de una premisa central, que se basa en que la concep- ción que tenemos sobre el ser humano se encuentra en crisis, porque en vez de concentrarnos en resolver problemas que la vida nos presenta, descubrimos que la vida ha devenido en problemas, haciendo que todo vaya cuesta arriba. Esto ha sido un obstáculo para un mejor vivir, produce sufrimiento innecesario, vuelve más difíciles las relaciones laborales y personales, y complica la convivencia a nivel de la comunidad.

Lo anterior no permite ver más allá, desconectándonos del potencial transformador que las personas tienen y por extensión las organizaciones, ralentizándolas. Simplemente el poder transformador no se ocupa.

Basado en concepciones filosóficas de hace 2.500 años, Echeverría aseveró que el ser está en proceso permanente de transformación y tenemos la capacidad para participar en su reorientación, permitiendo que alcance modalidades que distan de aquellas que nos caracterizan en el presente.

Un segundo elemento es el reconocimiento de que los seres humanos somos seres conversacionales y que la forma de ser de cada uno remite a las conversaciones en las que participamos.

“Estas conversaciones van rediseñando, remodulando el ser que somos. Y por tanto, nuestra concepción da pie a las prácticas conversacionales”, explicó.

Advirtió que hemos estado atrapa- dos en una concepción del lenguaje de tipo pasivo, donde se pensaba que el lenguaje se limitaba a dar cuenta de lo existente, aun cuando la filosofía del lenguaje hace muchas cosas más. “El lenguaje es acción, es activo, transformador y genera realidades nuevas”, puntualizó. Esta afirmación comienza a tomar forma en los 70, década desde la cual surgen dos conceptos: actos del lenguaje, que dice relación a qué acciones se llevan a cabo a partir del habla, y las «competencias conversaciones». Este último criterio implica que cuando alguien habla también se actúa, se realizan acciones, por tanto, luego hay que establecer cuáles son los niveles de competencia que se expresan en las distintas acciones del lenguaje que se emprende.

“Esta noción de competencias conversacionales es central”, comentó Echeverría, argumentando que permite hacer frente al fenómeno permanente de la obsolescencia.

“Sabemos que al salir de la universidad lo que enseñaron sirve bastante menos que lo que servía al inicio”, planteó. Con la aceleración del cambio, estos procesos de obsolescencia son cada vez más rápidos y cortos, y se ha dicho que lo único constante es el cambio y que todo lo demás queda sujeto a la obsolescencia, pero las competencias conversacionales contradicen lo anterior.

“Al hablar de competencias conversacionales nos referimos, por ejemplo, a la escucha. Cuán competentes somos para escuchar lo que los demás nos dicen o cuán competentes somos en hacer los juicios y cómo influyen”, dijo el experto chileno con amplia experiencia en Estados Unidos y México, entre otros países en los que ha asesorado a empresas.

Lo expresado anteriormente lleva a poder aprender a diseñar conversaciones que resultan necesarias, tanto para enfrentar problemas como también para lograr objetivos planteados, fundamental en toda organización con objetivos de alto desempeño.

Atributos centrales

El CEO de Newfield Consulting expresó que hay que aprender a crear una secuencia de conversaciones distintas que culminen en resolución de problemas y logros de los objetivos. En otras palabras, “cómo crear espacios emocionales expansivos de manera de lograr la expansión de nuestros horizontes de posibilidades, cómo aprender a no callar y a hablar de manera efectiva a nivel de familia y equipos de trabajo”.

Por ello, un paso importante es conocer los atributos de las competencias conversacionales:

• Son genéricas, vale decir, que los seres humanos serán siempre determinantes y necesarios.
• Son independientes de las condiciones particulares existentes, de los cambios.
• Serán importantes en la medida que los seres humanos estén involucrados.
• Si las aprendemos resisten la obsolescencia.

Además, son competencias trans- versales. Eso implica que una persona va a mejorar sin duda su gestión y sus relaciones personales más importantes, afectan el conjunto de los dominios de la existencia humana, y las competencias son fundamentales para participar en procesos de transformación.

Las competencias conversacionales serían clave en la innovación y creatividad. También serían centrales para el emprendimiento, “porque sin desarrollar y desplegar competencias conversacionales siempre todo será truncado. Son las competencias centra- les del liderazgo y de los procesos de aprendizaje”, señaló Echeverría.

A su juicio, los trabajadores no tienen en la actualidad su poder transformador a partir de la fuerza física, sino que está en sus conversaciones, dejando a las competencias conversacionales como el eje central de los cambios requeridos.

“Nos permite plantear mejor la vida, mejores modalidades de convivencia

para todos. Permite avanzar al espacio misterioso de la sabiduría, que es la capacidad de desenvolverse adecuadamente, con efectividad, en la vida”, aseguró. A pesar de ello, reconoció que hasta hace poco estas competencias conversacionales no se evaluaban ni se enseñaban o simplemente no eran reconocidas.

Quehacer empresarial

Las empresas y organizaciones en general son sistemas conversacionales y eso es central en su quehacer. Son redes dinámicas de conversación, donde precisamente es un proceso conversacional el que genera una empresa.

El experto considera, incluso, que los límites de una organización serán aquellas conversaciones que permiten que unas personas entren y otras salgan de ella.

La estructura misma de una organización se hace a partir de conversaciones y definen, por ejemplo, asignación de trabajo y cuotas de poder, promesas mutuas que separan lo que cada uno hace y el peso que el desempeño de cada individuo tiene para el conjunto de la organización.

El expositor recordó que una vez en medio de la noche recibió el llamado de un consultor amigo, pero de otra empresa, quien le solicitaba le dijera la diferencia que hacía especial el tipo de consultorías que realizaba. “Muy simple –le dijo–, lo primero que hago es preguntar cómo se conversa, qué conversaciones se tienen y no se tienen y cómo mejorar las dinámicas conversacionales”.

Otra vez, desde una empresa de materiales de construcción le consultaron a Rafael Echeverría acerca de cómo había logrado que la compañía de la competencia a la cual asesoraba le fuera mejor.

“Muy fácil –respondió– ellos tienen conversaciones que ustedes no tienen. Tienen ámbitos conversacionales con los que ustedes no cuentan”.

La gestión empresarial propiamente tal es una práctica conversacional destinada a garantizar resultados y eso implica la resolución de problemas y cumplimiento de objetivos en un entorno complejo y competitivo.

“La gestión es una práctica conversacional, se lleva a cabo conversando”, recalcó Echeverría, quien afirmó que los mejores gerentes no son los que tienen más títulos o conocimientos, sino que la diferencia la hacen a final de cuentas sus competencias conversacionales: cómo escuchar, cómo fundar juicios, cómo interpretar lo que está aconteciendo, cómo ejecutar las acciones que se definen como importantes.

“Lo central no es el conocimiento, lo que hace la diferencia son las competencias conversacionales. Revalorizar las competencias conversacionales es clave para personas y organizaciones”.

Hay que tener en cuenta que el desempeño de equipos y procesos no es la mera suma de los desempeños individuales. Es resultado sobre todo de las dinámicas de funcionamiento que se dan en su interior, del funcionamiento de los equipos y de los procesos, en definitiva de las conversaciones.

Por ello, el experto concluyó que “sostenemos que las conversaciones representan el alma de la empresa, definen su nivel de desempeño, su nivel de rentabilidad, su nivel de competitividad, sus problemas y sus aciertos, sus éxitos y fracasos, su capacidad de sobrevivencia. No es lo único, pero sí es determinante. Si logramos alterar, mejorar esa red de conversaciones en la empresa, entonces modificaremos el ser mismo, el alma de la empresa”.

Reportaje Rafael Echeverria Congreso RRHH 2014 – La Araucana NOVIEMBRE